"Düşünülmemiş İşleri Hayata Geçirmeyi Çok Seviyorum"

“Özellikle kalabalık aile şirketlerinde, yeni kuşak temsilcilerinden bazılarının zamanlama doğruysa-bağımsız gelir kaynakları ve yeni işler yaratmaya çalışmaları gerekir diye düşünüyorum.”

Şevket Sabancı ve kızı Emine Kamışlı tarafından, 2000 yılında kurulan Esas Holding, bünyesindeki 9 şirket ve 2000 çalışanla, farklı sektörlerde yatırımlar yaparak büyümeye devam ediyor. Grup bünyesindeki şirketler, havayolu taşımacılığı, organik tarım ürünleri, acil sağlık hizmetleri, sağlık bilgi ve provizyon hizmetleri, tarifeli iç hat uçuşları, gıda pazarlama ve dağıtım zinciri gibi alanlarda faaliyet gösteriyor. 3 yıl önce, Sabancı Holding Strateji ve İş Geliştirme Grup Başkanlığı’ndan ayrılarak gruba katılan Ali Sabancı ise Pegasus Havayolları’nın yönetiminde. Esas Holding’in en büyük yatırımı olan ve hızlı büyüyen Pegasus Havayolları, sektördeki yeniliklerin de öncüsü oldu.

Sabancı’nın bu alandaki hedefleri büyük. Bu nedenle agresif bir pazarlama stratejisi uyguluyor. Dünyadaki başarılı uygulamaların farklı bir modelini Türkiye’de hayata geçiriyor. Ucuz bilet satışından, ücretli yemek servisine, en az rötarla uçuştan, Sabiha Gökçen Havaalanı ile çalışmaya kadar, hayata geçirdiği farklı uygulamalarla dikkat çeken Sabancı, sektörde de olumlu/olumsuz tepkileri üzerinde topluyor. Birçok havayolu şirketinin temsilcisi, ucuz bilet satışının mümkün olmadığını, Pegasus’un gücünü Sabancı’dan aldığını söylese de o bunlara aldırmadan, uyguladığı sistemle Pegasus’u büyütüyor. Bugüne kadar hiç uçağa binmemiş bir yolcu kitlesini de havayolu taşımacılığına kazandıran Sabancı, bunu nasıl başardığını KobiFinans’a özel olarak anlattı.

Neden Sabancı Holding’de değilsiniz? Türkiye’nin en büyük gruplarından birinde, güçlü bir pozisyondayken, neden yeni bir girişim ve sıfırdan bir başlangıcı tercih ettiniz?

Sabancı Holding’deki 5 kurucu kardeşten biri olan, babam Şevket Sabancı diyor ki; ‘Biz Sabancı Holding’i kurduk, geliştirdik, çocuklarımız ve bazılarımızın eşleri işe girdi. Sonra bir baktık ki; milyar dolarlık cirolara ulaşan bir holdingin yönetiminde çok sayıda aile ferdi var. Ve bu geometrik olarak büyüyor.’ Böyle ortamlarda, eğer yeni kuşaktaki insanların hem eğitimleri hem de tecrübeleri uygunsa, farklı girişimler yapmaları lazım. Aksi halde ne oluyor? İşe tarafsız bir gözle değil, ailevi duygularla bakıyorsun. Şimdi ben ya da babam, bir kuzenim hakkında nasıl kötü düşünebiliriz? Ya da bunu nasıl ifade edebiliriz? Yapamıyorsun, bunu düşünsen bile onu üzmek çok zor geliyor. Dolayısıyla, özellikle kalabalık aile şirketlerinde, yeni kuşak temsilcilerinden bazılarının -zamanlama doğruysa- bağımsız gelir kaynakları ve yeni işler yaratmaya çalışmaları gerekiyor diye düşünüyorum. Bürokrasiyi engellemenin temel unsurlarından biri budur. Bunun için de yatırım yapmak gerekir. Biz Esas Holding’i kurarken, bu düşünceden yola çıktık. Sabancı Holding’e tekrar dönme niyetimiz yok.

Buradan yola çıkarsak, geçmişteki iş yapma biçimleri ile bugünküler arasında sizce nasıl bir fark var?

Türkiye’de hemen hemen her sektör bir değişimden geçiyor. İşler üretim ağırlıklı olmaktan çıkıp satış pazarlamaya yöneliyor. Ben Sabancı Holding’de çalışırken, grubun 3 özelliği ile gurur duyulurdu: Ne kadar kapalı alana sahip olduğumuz, kaç kişilik istihdam yarattığımız ve Türkiye’de ödenen toplam kurumlar vergisindeki payımız. Bugün ise ben, gurur duyulması gereken şeyin, Pegasus’ta, Medline’da olduğu gibi, insanların daha önce ihtiyaçları olduğunu düşünmedikleri bir işi satmak olduğunu düşünüyorum. Bakın Medline, hastane öncesi acil hizmet şirketi. Üye sisteme çağrı yaptığı andan itibaren, ortalama 7–10 dakikada, içinde doktor da olan bir ambulans evinize geliyor. Sizi hastaneye götürürken, hastalığınızla ilgili tüm bilgiler de hastaneye iletiliyor. Türkiye’nin herhangi bir yerinde trafik kazası geçiriyorsunuz, bir çift motorlu ambulans gelip sizi hastaneye götürüyor. Bu daha önce düşünülmüş bir iş değildi. Burada şu nokta da çok önemli: Mütevazı olmayacaksın. Saçmaysa da denemekten çekinmeyeceksin, kaybedecek bir şeyin yok. Ablam ve ben demişiz ki; biz Sabancı Holding’de çalışmayacağız, o kartvizite ihtiyacımız yok, kendi başımıza bir şeyler deneyeceğiz. Ufak olsun bizim olsun. Ama gördüğünüz gibi ufak olmaktan çıktık.

Girişimcilik diyorsunuz ama Esas Holding’de ağırlıklı olarak Pegasus Havayolları ile ilgileniyorsunuz. Neden Esas Holding’de değilsiniz?

Evet, ben buradayım. Ablam ise Esas Holding’de yeni yatırımlardan sorumlu. İnanmayacaksınız ama ben detaylarda çok zayıfımdır, bu konuda ablam çok başarılıdır. O benim vicdanım… Bana bıraksanız, her projeye çok olumlu bakarım, yeter ki para olsun. Ama yönetimde, kararlarda yine ortak hareket ediyoruz. Örneğin her Çarşamba, yarım gün toplanır, birbirimize devam eden işlerimiz hakkında bilgi veririz. En önemli güçlerimizden biri ise bürokrasinin olmaması, esnek ve özgür bir yapımız var. Bu çok önemli!

Esas Holding, “girişim sermayesi grubu” mudur? İş modeliniz hakkında bilgi verebilir misiniz?

Esas Holding, deneyimle paranın birleştiği bir yapıya sahiptir. Dolayısıyla tam anlamıyla bir girişim sermayesi şirketi değiliz. Çünkü girişim sermayesi şirketi, fikri olup parası olmayanla, parası olup fikri olmayanı birleştirir. Bizim kendimize göre bazı iş fikirlerimiz ve yatırım projelerimiz var. Bunun yanında farklı bir iş modeline sahibiz. Esas Holding, ‘Biz bu işi 30 yıldır böyle yaparız’ diyen bir holding değil, alışkanlıkları yok. Bu ne demek? Örneğin, şirketlerimizden birinde, yöneticilerimiz aynı zamanda hissedarlarımızdır. Şirketlerimizin hepsinde “karla bağlantılı prim sistemi” uyguluyoruz. Ben bunu Sabancı Holding’de nasıl yapabilirdim? Örneğin ‘Havacılıkta kara bağlı prim uygulayacağız. Bunun için karın yüzde 10’nu ayıracağım.’ deseydim, onlar da bana şöyle cevap verirlerdi: ‘Burada 35.000 kişi var, böyle yaparsan herkes ister” Tabii ki kendi içinde haklı bir yaklaşım, benim çalışan sayım ise yaklaşık 1.000.

Peki, yatırımlarınız için öncelikli sektörleriniz neler? Hangi alanlarda büyümeyi hedefliyorsunuz?

Esas Holding’in sermayesi yaklaşık 100 milyon YTL’dir. Girdiğimiz işlerin hepsi kısa ve orta vadede iyi bir gelecek gördüğümüz, niş işlerdir. Ana işimiz havacılık. Bize en çok heyecan veren 2. işimiz ise Gıdaser. Bu şirketin cirosunun birkaç yıl içinde 100 milyon dolara ulaşabileceğini düşünüyoruz. Bir diğer işimiz olan Medline’da ise 3,5 milyon sabit müşteri oluşmuş durumda. Havacılıkta bildiğiniz gibi son olarak İzmir Havayolları’nı aldık. Belki yakın gelecekte başka bir şirketi daha alırız… Bürokrasinin olmamasından bir diğer kastım da buydu. Bunları yaparken etrafımda avukatlar vb. yok. Prensipte anlaşıyorsam, para harcamaya hazırım.

Nasıl bu kadar hızlı kararlar alabiliyorsunuz?

Hızlı karar alabilmek hem avantaj hem de dezavantajdır! Bugün dünyada “iş fikirleri” önemli hale geldi. Biz de geleceği olan iş fikirlerine, niş alanlara yatırım yaparak, kendi nişlerimizi yaratarak, girişimcilikle yol alıyoruz. Bu nedenle tüm yatırımlarımız ve şirketlerimiz bizi heyecanlandırıyor. Örneğin gıda sektöründeki şirketimiz Gıdaser, her ay yüzde 20 büyüyor. Neden bu kadar hızlı büyüyor? Çünkü pazar ihtiyaçlarını doğru bir şekilde yorumlayarak, özel bir niş yarattık.

Gıdaser tam olarak ne yapıyor?

Şöyle anlatayım: Ülker, Pepsi-Cola, Coca-Cola, Turkuaz vb. kendi satış ve pazarlama ağı da olan büyük markaların dışında, bilmediğimiz markalar var. Bu markalar büyükler gibi satış ve dağıtım gücüne sahip değil. Peki, biz ne yapıyoruz? Onlara ‘Seni 80 satış noktasına birden ulaştırmamızı ister misin?’ diye soruyoruz. Çünkü Gıdaser’in lojistiği ve satın almaya hazır müşterileri var. Satış noktalarımızda, portföyümüze katılan yeni ürünleri de satıyoruz. Bunun yanında, dağıttığımız ürünlerin üreticilerine finansman, pazarlama, satış vb. konularda destek de oluyoruz. Örneğin, peynir satacak birine ürünün kalitesini artırması için önerilerde de bulunabiliriz. Bunları değiştirmek için parası yoksa finanse de edebiliriz. Bunun için makine mi alması gerekiyor? Gerekirse kredisini de veriyoruz.

Pegasus Havayolları iç hat tarifeli uçuşlarda niş pazarlama yapıyor. Bu strateji tuttu mu?

Pegasus Havayolları ile havacılık sektörüne girişimizin üzerinden henüz 3 yıl bile geçmedi. Şahsi olarak, bu konudaki heyecanımın çok büyük olduğunu söylemekte sakınca görmüyorum. Biz bu sektörde yeni bir vizyon açtık, kulvar yarattık. Bakın, ben ilk kez Mart 2005’te Sabiha Gökçen Havalimanı’nı görmeye gitmiştim. Daha bu havaalanından uçuşlarımız başlamamıştı. Hiç unutmuyorum, o kadar atıl durumdaydı ki, polis memuru biz geldik diye terminalin lambalarını yakmıştı. Bir yıl sonra, 2006 yılında, Sabiha Gökçen Havalimanı’ndan toplam 2,9 milyon dolarlık iş hacmi oluşturmuşuz. Günde ortalama 7.500 kişi taşıyoruz.

25 YTL’den başlayan fiyatlarla uçuşlar yapıyorsunuz. Bu sistemi nasıl kuruldu?

İlk başladığımızda uçuşlar 55 YTL idi. Ben, fiyatları indireceğim dedim ve 25 YTL’ye kadar çektik. Bu formül şöyle çalışıyor: Biz yolcuya şöyle diyoruz: ‘Eğer biletini 60 gün önceden alırsan fiyatı 25 YTL’den başlar. Neden bu kadar ucuz satıyoruz? Bizim uçaklardaki doluluk oranımız yüzde 75. Peki, boş giden yüzde 25’lik kapasiteyi ne yapabiliriz? Maliyetleri de çok yüksek, her şeyi bir kenara bırakın, koltuk için meydan vergisi ödüyoruz. O halde, bu yüzde 25’lik kısmı satmanın bir yolunu bulmalıydık. İşte 25 YTL’lik uçuş fiyatını böyle bulduk ve çok talep gördü. Ama eğer temmuz ayı ortasında, perşembe akşamı, cuma Bodrum’a gitmeye karar verirseniz, bilet fiyatı 175 YTL olur. Burada yapabileceğimiz bir şey yok.

Uçak içinde ve dışında yeni gelir modelleri yaratırken, çalışanlarınıza da kazanç yaratıyorsunuz…

Havayolu taşımacılığı, aynı zamanda önemli bir pazarlama kanalı da oluşturuyor. Biz bunu gördük ve değerlendirdik. Örneğin, bir banka, koltuk cebine kredi kartı başvuru formu koyuyor. Bir başkası, menülerin arkasına reklâm veriyor… Evet, bu çok sağlıklı bir yol! Başka bir örnek: Geçmişte uçakta verilen ikramlar masraf kalemiyken, biz satışa geçtik ve yeni bir ciro yarattık. Kabindekiler de kardan komisyon alıyor. Bunu geliştirmek için satış odaklı eğitim programları da oluşturduk. Amacımız yalnızca daha iyi satış yapmalarını sağlamak değil.

Biz ailemizi memur gibi görmüyoruz. Onlar dış dünya ile entegre olduğumuz, bizi 1. derecede temsil eden iç müşterilerimiz… Bunlar da işi, ürünlerimizi niş yapıyor. Bir bakarsınız, uçağın içinde gayrimenkul satarız. Çünkü uçağın içinde çok önemli bir avantajım var: Müşterim 1 saat oturuyor. Bu süreyi çok farklı şekillerde değerlendirebiliriz. Düşünsenize, diyelim ki bugün Sony ürünlerinde promosyon var. Bunu kim biliyor? Kabindeki hostes arkadaşlarım. Arzu ederseniz, birazdan kabin memuru arkadaşımız gelip size bu ürünü tanıtacak. İşte bu dinamik pazarlamadır. Bu noktada yolcu sayımızın artması da çok önemli bir avantaj.

Pegasus’ta çalışanlarınızla ortak bir gelir modeli kurdunuz?

Burada kendini yöneten bir şirket var ve hepimiz buna inanıyoruz. Pegasus çalışanları burayı ailesi gibi görüyor, bunu çok ciddi olarak söylüyorum. Bakın bir örnek vereyim. Bir akşam bana bir pilotumuzdan telefon geldi. Diyarbakır’da uçağa doğru yürürken, THY uçuşunun iptal olduğu anonsunu duymuş. Bu sırada bizim uçakta da 14 tane koltuk boşmuş. Tekrar terminale dönmüş ve ‘Ankara üzerinden İstanbul’a gitmek isteyen var mı?’ diye sormuş. Bilet satışını sağlamış. Benim pilotum bana ‘Sen tatile çık’ bile diyebiliyor. Çünkü işe hâkim. Peki, bunu nasıl başardık? Benim bu işe şöyle bir şahsi yaklaşımım var: Mümkünse yapılan işin bedelini ailemle, yani Pegasus ile paylaşmak isterim. Bunun yollarını geliştiriyoruz. Bir örnek vereyim. Bizim uçaklarımızın havalimanına inişiyle kalkışı arasında 30 dakika geçer. Bu süre Türkiye’de en az 45 dakikadır. Şimdi bu neden böyle oluyor? Çünkü normal şartlarda uçağın içinin temizlenmesi için dışarıdan 6–8 kişilik bir ekibin gelmesi gerekir. Biz ise şöyle bir yol izledik: Böyle bir ekipte, tek bir kişinin bize maliyeti 19 euro idi. Bunun yerine, kabindeki arkadaşlarımıza para vermeye karar verdim. Böylelikle ayda ortalama 130 euro’luk bir ek gelir yaratmış olduk. Aynı zamanda masraflarımız azaldı, uçaklarımız daha az kirlenmeye başladı, yerde 45 dakika yerine 30 dakika kalıyoruz. Böylelikle günde en az bir kez fazla uçuyoruz. Hepimiz kazançlıyız.

Yönetimde en önemli kuralınız nedir?

Ben yönetimde şefkate çok önem veririm. İnsanların vakitlerinin neredeyse yüzde 75’i işyerinde geçiyor. Sabah buraya gelmeden 2 saat önce uyanıyorsun. Buradan ayrılıp eve gittikten 5 saat sonra uyuyorsun. Dolayısıyla evde herkese nasıl şefkatle davranıyorsan burada da öyle davranman lazım. Herkesin böyle davranmasını sağlamalıyız. Ancak o zaman insanlar kendilerini buraya ait hissediyor. Düşünebiliyor musunuz? Sıkıntılı bir işiniz var ve her gün gelmek zorundasınız. Böyle şefkatli bir ortam yarattığın zaman insanlar kendi kendilerine motive oluyorlar. Ve yaptıkları işten gurur duyuyorlar. Bizim ilanlarımızın hepsine bakın, “Pegasus çalışanları” diye çıkmaz. “Pegasus ailesi” denir. Eğer böyle davranırsanız, şirketiniz de değerlenir.